Erfolgreiche Unternehmensübergabe

Wie soll nun ein solches Gespräch ausgestaltet sein? Ein Gespräch im Zusammenhang mit einer Nachfolgeplanung wird regelmäßig drei Bereiche der Gesprächsführung beinhalten: Moderation, Mediation und Beratung. Insbesondere das Konzept der Mediation, aber auch jenes der Beratung im Zusammenhang mit Nachfolgeplanungen ist durch zwei Prinzipien geprägt:

a) das Prinzip der Freiwilligkeit und
b) das Prinzip der Unabhängigkeit.

Aus diesen Prinzipien lässt sich die Empfehlung ableiten, dass ein/e unabhängige/r, von der Familie gewählte/r ModeratorIn die Familie bei ihrer Gesprächsführung begleitet. Unabhängig bedeutet in diesem Zusammenhang, dass der/die ModeratorIn selbst nicht Teil des Familien- und/oder Unternehmenssystems (siehe dazu gleich unten) ist. Die Aufgabe des Moderators/der Moderatorin besteht vornehmlich in der Begleitung von Reflexions-, Einigungs,- und Veränderungsprozessen sowie in der Vermittlung von Fachwissen und Kompetenzen.

Der Ausgangspunkt eines strukturierten Gespräches in einer (Unternehmer-) Familie ist zunächst die Offenlegung des Gesprächsanlasses gegenüber dem/der ModeratorIn. Dabei ist es hilfreich bekannt zu geben, wie groß mögliche, zu erwartende Unterschiede in den vertretenen Positionen sind, bzw. wie weit bisher bereits stattgefundene Gespräche geführt haben. Dies gibt dem/der ModeratorIn die Möglichkeit, das Gespräch gut vorzubereiten.

Die Unternehmerfamilie bezeichnet jenes System, das sich aus der Verkoppelung von Familie, Eigentum und Unternehmen als formale Organisation herausbildet. Diese Unternehmerfamilie, personell bestehend aus verwandten (zukünftigen) EigentümerInnen, soll die Funktion erfüllen, die Weitergabe/Nachfolge sowie die unternehmensbezogenen Entscheidungen zu organisieren .  

Das Drei-Kreis-Modell verdeutlicht hier die Verkoppelung der relevanten Systeme:

Aus der Darstellung wird klar, dass Familie, Unternehmen und Eigentum gänzlich verschiedene Systeme sind. Aus der Verkoppelung dieser Systeme in der Unternehmerfamilie resultieren Paradoxien, Dilemmata und Zwiespältigkeit. Diese gilt es zu erkennen und zunächst einmal – ohne Bewertung – anzuerkennen. Um jedoch zu einer nachhaltigen und wertschöpfenden Nachfolgeregelung zu gelangen, liegt es zunächst in der Verantwortung der InhaberInnen, einen Rahmen und ein System zu schaffen, mittels derer nachhaltiger unternehmerischer Erfolg unter den besonderen Bedingungen eines Familienunternehmens möglich wird.

Eine solche Familienstrategie legt fest, wie die InhaberInnen eines Familienunternehmens mit ihrer Inhaberrolle umgehen wollen, wer zum Kreis der Unternehmerfamilie gehören soll, welche Ziele sie erreichen wollen, welche Werte dabei maßgeblich sein sollen und welche Strukturen und Regeln dabei für die Organisation von Unternehmen und Familie gelten. Zu klären ist weiters, wer welche Aufgaben und Verantwortungen übernimmt, welche Maßnahmen zur Umsetzung notwendig sind und wie eine Überwachung der Einhaltung der getroffenen Maßnahmen erfolgen kann.

Wie eine solche Strategiefindung möglich sein kann und was dabei zu beachten ist, wird im Folgenden kurz umrissen.

In der ersten Gesprächsrunde wird bereits ein Hauptthema vorgegeben sein, zu dem sich die vorab definierten TeilnehmerInnen einfinden. Für diesen Beitrag wird als Beispiel die Erarbeitung einer Familienstrategie im Rahmen einer Nachfolgeregelung herangezogen. Festzuhalten ist, dass auch jedes andere Thema in diesem Format, strukturiert besprochen werden kann.

In einer Familienstrategie werden von der Familie Lösungen zu einzelnen Themenkreisen erarbeitet, die auch noch für folgende Generationen in den Grundsätzen wirksam gefasst werden können. Themen in diesem Zusammenhang können sein:

• Rolle und Funktion von Mitgliedern der Familie im Unternehmen
• Veranlagungsschwerpunkte im Rahmen einer gemeinsamen Vermögensstrategie
• Ausschüttungspolitik
• Konfliktbewältigung und Krisenprävention
• Werte und Ziele für Unternehmen und Familie (Unternehmerische Richtlinien)
• sowie der Aufbau von Gesellschafterkompetenz.

Indem sich die Familie zu diesen (strategischen) Themenschwerpunkte austauscht, entsteht die professionelle Unternehmerfamilie. Aufgabe des Moderators/der Moderatorin ist es, die Themensammlung vorzunehmen und dann die Bearbeitungsreihenfolge sowie die Gesprächsziele zu den einzelnen Themen mit den TeilnehmerInnen zu klären. Grundsätzlich ist es empfehlenswert, dass sich die Unternehmerfamilie zu allen genannten Themen austauscht. Familienunternehmensspezifisch werden einige Themen mehr Zeit in Anspruch nehmen als andere.

Nachdem man eines der Themen benannt und aufgegriffen hat, werden die Sichtweisen der einzelnen Familienmitglieder gehört. In dieser Phase des Gespräches können verschiedene Ziele erreicht werden. Es kann darum gehen „gehört zu werden“, Perspektiven zu erweitern“, „Anerkennung zu bekommen“, „Verständnis zu erhalten“, „Veränderungsbereitschaft zu bezeugen“, „Recht zu haben“, oder auch „Anklage zu erheben“.

In jedem Fall ergeben sich in dieser Phase immer Hinweise darauf, welche Rollen, Identitäten und Zugehörigkeiten die Beteiligten für sich selbst wahrnehmen und welche sie anderen Personen zuschreiben. Hieraus können Ideen abgeleitet werden, welche Rolle die Beteiligten möglicherweise in Veränderungsprozessen, und um nichts anderes handelt es sich bei einer Unternehmensübergabe, und nach einer Veränderung, sprich erfolgter Übergabe, einnehmen könnten . Der/die ModeratorIn kann hier unterstützend darauf einwirken, dass die Familienmitglieder nicht in ihren Ursprungsrollen denken und argumentieren, sondern sich in ihren professionellen Unternehmerfamilien Rollen austauschen.

In dieser „Herzstückphase“ des Gesprächs geht es darum, ein tieferes Verständnis unter den GesprächsteilnehmerInnen zu erzeugen. Dies sei anhand eines Beispiels dargestellt:

Position: Ich will die alleinige Geschäftsführung übernehmen. Sonst mache ich den Job nicht.
Interesse: Alleinige Entscheidungsbefugnis.
(Dahinterstehende) Bedürfnisse: Autonomie/Willensfreiheit/Sicherheit

Eine klare Unterscheidung von Position, Interesse und Bedürfnis stellt oftmals einen Wendepunkt in „eingefahrenen“ Situationen dar, da erstmals eine Grundlage dafür geschaffen wird, dass die betroffenen Personen sich in ihren Anliegen verstehen können. Im besten Fall entsteht eine Loslösung von bisherigen Fixierungen und die Bereitschaft, gemeinsam neue Lösungen zu finden, welche die Bedürfnisse aller Beteiligten berücksichtigen (Win-win-Lösung).

Nachdem in der Vertiefungsphase das gegenseitige Verständnis in Bezug auf sämtliche Themen geschaffen wurde, vollzieht sich die Findung von Lösungen in zwei Schritten:

der Entwicklung von Handlungsideen sowie dem Sortieren, Bewerten und Auswählen von Maßnahmen.

Die Entwicklung von Handlungsideen ist dabei die kreativste Phase des Gesprächs. Das Ergebnisziel besteht darin, möglichst viele Ideen und Vorschläge zu sammeln, mittels derer die gesammelten Werte und Bedürfnisse erfüllt werden können.

Bezogen auf das Thema, sollen Maßnahmen und Handlungen genannt werden. RechtsberaterInnen als ModeratorInnen sollten sich in dieser Phase zurückhalten, da es hier wesentlich ist, dass in einer Art Brainstorming alle Arten von Ideen zunächst einmal (noch nicht bewertet) gesammelt werden.

Diese gesammelten Maßnahmen und Handlungen werden sodann von der Unternehmerfamilie sortiert, bewertet und ausgewählt. Es gilt jene Maßnahmen zu identifizieren, welche die genannten Bedürfnisse am besten erfüllen und zugleich vorhandene oder bereitzustellenden Ressourcen am besten entsprechen.

Hierbei kann die Beantwortung folgender Fragen hilfreich sein: „Für welche Maßnahme könnten Sie die meisten UnterstützerInnen begeistern?“, „Welche Maßnahmen scheinen Ihnen am erfolgversprechendsten?“, Welche Maßnahmen haben die größte Wirkung bei geringstem Aufwand, sind also hoch effizient?“.

Sie können sich aber auch an drei Grundsätzen der lösungsorientierten Beratung orientieren:

1. Wenn etwas funktioniert, tue mehr davon.
2. Wenn etwas nicht funktioniert, tue etwas anderes.
3. Repariere nichts, was nicht kaputt ist.

Eine rechtliche Einschätzung bzw. Strukturierung kann und sollte erst dann erfolgen, wenn sich die Unternehmerfamilie auf Maßnahmen geeinigt hat. Dies erfolgt in der letzten Phase des Gesprächs.

Zum Abschluss werden die ausgewählten Maßnahmen und Ziele konkretisiert und schriftlich festgehalten. Ein wesentlicher Teil besteht hier auch darin, Formen der Überwachung und Überprüfungen festzulegen. An dieser Stelle kann es für einige Ziele und Maßnahmen notwendig sein, fachliche Beratung einzuholen, insbesondere bei der Einrichtung von BeirätInnen, AufsichtsrätInnen, der Änderung von Gesellschaftsverträgen oder dem Abschluss von arbeitsrechtlichen Vereinbarungen.

Andere Ziele werden aber auf einer Art Handschlagqualität basieren. Dies betrifft insbesondere den gemeinsamen Umgang der Unternehmerfamilie miteinander und hier insbesondere das Festhalten an und das Leben von definierten Werten und Zielen. Sowohl in der Unternehmerfamilie als auch im Unternehmen.